Archivo

Archive for the ‘empresa’ Category

Marketing en Redes Sociales: ¿Qué funciona?

28 de abril de 2011 Deja un comentario
Harvard

Image by Patricia Drury via Flickr

Cuando los vendedores quieren llegar a los usuarios en las redes sociales como Facebook, MySpace, o Cyworld (red social coreana), tienen dos opciones: comprar publicidad o comenzar una campaña viral.

Una nueva investigación de Harvard Business School, el profesor Gupta Sunil sugiere que puede ser el camino a seguir en estos mundos conectados. Pero primero es importante entender que tanto influye en las decisiones de compra en las comunidades en línea y que grupos de usuarios pueden ser influenciados.

Las campañas virales realmente aprovechan en las redes el aspecto de estos sitios de redes sociales.

“Mediante la comprensión de la red social de usuarios, las empresas pueden comprender mejor e influir en el comportamiento de los consumidores,” dice Gupta, coautor del documento de trabajo “Hacer amigos de Influencia en las compras en una red social” [PDF] Con Raghuram Iyengar, de la Wharton School de la Universidad de Pennsylvania, y Han Sangman, de Sung Kyun Kwan University en Corea del Sur.

Gupta ha debatido recientemente la investigación con HBS Working Knowledge. Entrevista de Sarah Jane Gilbert al profesor Gupta Sunil:

Sarah Jane Gilbert: Su investigación intentó responder a esta pregunta: ¿hay amigos dentro de una influencia de la red social en los comportamientos de compra en línea de los demás en el grupo? ¿Qué descubrió?

Sunil Gupta: Para responder a esta pregunta se utilizaron los datos de Cyworld, un sitio de redes sociales en línea en Corea del Sur, con casi 21 millones de miembros. Los usuarios de Cyworld compran artículos virtuales para decorar sus páginas de inicio. Nuestra investigación muestra que algunos usuarios se ven influenciados por las compras de sus amigos, mientras que otros no lo están.

P: Uno de sus hallazgos fue que ciertos tipos de miembros del grupo están más influenciados por la presión social que otros. ¿Puedes hablar de las diferencias entre los grupos de usuarios y cómo influyen en la compra?

R: Se encontraron tres grupos distintos. miembros de bajo estatus (48 por ciento de los usuarios en nuestra muestra), que no estaban bien conectados a los demás, estaban influenciados por las compras de otros miembros. miembros de la media de estado (40 por ciento de los usuarios) estaban moderadamente conectados y mostraban el resultado de un efecto fuerte y positivo debido a las compras de sus amigos. En otras palabras, este grupo muestra fuerte tenian un comportamiento: “mantenerse al día con los vecinos”.

Los miembros del grupo de alto estatus (12 por ciento de los usuarios) estaban bien conectados y muy activos en el sitio. Sin embargo, estos usuarios muestran un efecto negativo debido a las compras de amigos porque quieren seguir siendo distintos. En lugar de comprar artículos como los demás miembros, este grupo tiende a realizar actividades no relacionadas con la compra (por ejemplo, subir sus propios contenidos).

P: ¿Fue capaz de cuantificar la influencia social en términos de cómo aumenta o disminuye el porcentaje de los ingresos por ventas?

R: El impacto del grupo de bajo estatus en los ingresos es insignificante. La influencia social aumenta los ingresos del grupo de mediana condición en un 5 por ciento. Por el contrario, la influencia social conduce a una caída de casi el 14 por ciento de los ingresos en el grupo de alto estatus.

P: A pesar de la habilidad de reunir a millones de usuarios, la viabilidad empresarial de los sitios de redes sociales parece incierto. ¿Hay alguna buena noticia en sus resultados para Facebook y Twitter enel mundo?

R: Tras el éxito de Google, los sitios de redes sociales como Facebook han estado tratando un modelo de negocio basado en la publicidad. Sin embargo, los estudios muestran que el porcentaje de clics de los anuncios en los sitios de redes sociales es muy bajo, simplemente porque la gente no va a estos sitios para buscar información sobre productos específicos. Por lo tanto, el modelo de negocio basado en la publicidad ha tenido un éxito limitado en los sitios de redes sociales.

Si el propósito de la publicidad es influir en las compras de los consumidores, nuestra investigación muestra que hay otra manera de influir en su comportamiento. Imagina que Sony quiere promover su nueva cámara digital. Sony puede anunciar en Facebook y aceptar un muy bajo porcentaje de clics, o regalar cámaras gratis a varios miembros de Facebook (potencialmente a un menor costo que la publicidad) y generar una campaña viral. Nuestra investigación muestra que esta campaña viral es posible. Además, muestran qué tipo de usuarios son más propensos a ser influenciados por una campaña.

Curiosamente, Sheryl Sandberg [HBS MBA '95], el nuevo COO de Facebook, recientemente habló de una campaña. En el Día de San Valentín, Honda ofrece a 750.000 miembros de Facebook un regalo virtual en forma de corazón con el logo de Honda, que luego podrían transmitirse a otros miembros. Es exactamente este tipo de campaña viral la que tiene el potencial de ser una enorme en fuente de ingresos. A diferencia de los anuncios de banner, estas campañas virales realmente aprovechan las redes el aspecto de estos sitios de redes sociales.

P: ¿Cuáles son algunos de los “robos de balón” claves en su trabajo para los sitios en línea al por menor y otros, en general, con la esperanza de influir en las decisiones de compra en línea?

R: El hecho de que las personas estén influenciadas por sus amigos, no es nuevo. Todos lo sabemos en un nivel u otro. Sin embargo, mediante la comprensión de la red social de usuarios, las empresas pueden comprender mejor e influir en el comportamiento de los consumidores.

Considere una compañía de cosméticos como Mary Kay. Su sitio web en la actualidad permite a los usuarios subir sus fotos y probar diferentes cosméticos prácticamente igual cómo se puede mirar en un espejo antes de hacer una compra. Sin embargo, si los usuarios (especialmente los jóvenes consumidores) realmente valoran la opinión de sus amigos, Mary Kay puede beneficiarse de la vinculación de su sitio en línea a un sitio de redes sociales como Facebook, donde los usuarios pueden incluso recibir respuesta inmediata de sus amigos antes de hacer una compra.

P: ¿En qué trabaja ahora?

R: Sigo mi investigación para comprender mejor cómo se propaga la información y la influencia en las redes sociales. También estoy trabajando en la comprensión de la importancia relativa de la línea y la publicidad en línea para determinar cómo las empresas deben distribuir de manera óptima sus recursos a través de diferentes medios de comunicación.

Acerca de… en el presente artículo:

HBS Faculty Member Sunil Gupta

Sunil Gupta es el Profesor Edward W. Carter en Administración de Empresas en la Escuela de Negocios de Harvard.

Artículos relacionados:

¿Cómo Usar las Diferentes Redes Sociales por Parte de las Empresas?

Infografía sobre las herramientas de monitorización en Redes Sociales

las mejores herramientas de monitoring de medios sociales

Más allá del Social CRM – Concepto, beneficios y enfoque a adoptar

10 de marzo de 2011 2 comentarios

La idea de traer a los clientes en el proceso de definición de los productos y servicios de su organización es la que está ganando una gran cantidad de adeptos. Una manifestación de ello es el interés cada vez mayor en el Social CRM. En este escenario, las compañías involucran a sus clientes sociales con fines de retroalimentación y de marketing. Tomando un paso más allá, Mark Tamis y Kolsky Esteban ven el propósito superior como una organización de la empresa en torno a los clientes sociales.

Y luego está Stefan Lindegaard.

Stefan es un consultor líder en la innovación abierta y autor del libro recientemente publicado, La Revolución de la Innovación Abierta. Él ve las cosas aún más avanzadas. Desde la página 13 de su libro:

“La innovación abierta consiste en la integración de los socios externos en el proceso de innovación. Esto no debería ocurrir sólo en la fase de la idea o del desarrollo tecnológico, sino también en todas las demás fases hacia la aceptación del mercado. La innovación orientada al usuario es grande, ya que dirige sus esfuerzos de innovación hacia las necesidades del mercado. La innovación abierta te lleva al siguiente paso al ofrecer más oportunidades a través de socios externos y aborda las necesidades del mercado”.

Stefan se encuentra con algo. Para ilustrar su punto,  adjunto estos dos gráficos, sobre la base de una cadena de valor del producto hipotética entregada. El primer gráfico puede ser llamada correctamente, “la innovación ligera abierta”:

Aquí es donde Stefan ve la evolución (r) del presente:

Eso es toda una hazaña, ¿no? Incorporar una mayor variedad de insumos externos a través del proceso de innovación de su empresa. Como Stefan lo describe en la página 12:

“Impulsada por los usuarios está muy relacionada con la innovación abierta, pero tiene que ir más allá para convertirse en la innovación abierta. Esto ocurre cuando usted no sólo obtiene ideas que provienen de fuentes externas, sino también permitirá a los jugadores exteriores convertirse en actores clave en el proceso de convertir las ideas en un negocio”.

El Valor de la Innovación Abierta

¿Y cuál es el valor que hay que tomar para una mayor integración de la innovación abierta,y llevarla a un nivel avanzado? Procter & Gamble ilustra el beneficio. En 2000, P & G CEO A.G Lafley estableció una meta de que el 50% de los productos de la empresa se derivada de fuentes externas. Para lograr esto, la empresa consciente participa con los agentes externos a través de su iniciativa Connect + Develop. A través de Connect + Develop, P & G llevó a cabo un intercambio bidireccional de ideas y comentarios con la industria, aprovechando un personal dedicado de más de 50 personas. ¿Los resultados?

  • En el  2000, la tasa de éxito de nuevos productos fue del 15-20%. Para el 2008, la tasa de éxito del producto nuevo se elevó a entre el 50 – 60%. (pdf)
  • la inversión en I + D como porcentaje de las ventas se ha reducido del 4,8% en el 2000 al 3,4% en el 2006. (enlace)

La empresa atribuye su éxito a su modelo de innovación abierta. Y la ventaja sigue. el precio diversificado, a nivel mundial con referencia en los valores de P & G es un 7% en los últimos 5 años, mientras que en las empresas diversificadas, a nivel mundial basado en el S & P 500 ha bajado un 2%. Eso es una extensión de 9 puntos porcentuales.

P & G ve un beneficio clave de su modelo ambicioso de innovación abierta: ser el socio preferido de elección cuando las partes externas tienen una buena idea. Piensen en eso. El volumen de las buenas ideas que pueden ocurrir fuera de la organización es importante. Cuando los individuos, académicos y actores de la industria tienen estas ideas, para asociarse en la parte superior de su mente? Eso es una ventaja significativa, competitiva y sostenible.

La Revolución de Innovación Abierta mira los aspectos a una serie de empresas en la necesidad de abordar la integración de la innovación abierta más plenamente en los procesos de su empresa.

Comienza con una visión y planifícala

Los pasos iniciales son cruciales para el establecimiento de una estrategia de innovación abierta. Stefan observa que sólo se consiguen  “las posibilidades de uno y el medio para hacer esto correcto”. ¿Cuáles son las consideraciones clave para las organizaciones que consideran la innovación abierta?

  1. Establecer un mandato claro, un propósito estratégico fuerte y un tema de ideación
  2. Llevar a cabo un análisis de los interesados
  3. Desarrollar una estrategia de comunicación
  4. Construir un lenguaje común
  5. Incluir enfoques de organización que permitan alcanzar TBX (T = arriba, B = abajo, X = en)
  6. Esforzarse por ser innovadores en lugar de trabajar para ser innovadores

Su libro te marca la dirección en cada uno de esos elementos. También incluye ejemplos de las empresas (a menudo danesas) para la incorporación de estos pasos.

El paso más llamó la atención en mí es el primero, establecer un mandato claro. Una vez hecho esto, se mueve la iniciativa de una sugerencia interesante para un enfoque basado culturalmente, con los procesos, la gestión de buy-in y se identificaron los actores clave.

Pero es también la más difícil y es la menos susceptible a la experimentación de abajo hacia arriba. Lo digo como alguien que ha leído el valor de la adopción viral de abajo hacia arriba y la experimentación en la empresa 2.0. Si una organización va a comprometer a las partes externas de la co-creación, el proceso de co-desarrollo, es mejor asegurarse de que tienes la gestión jurídica y alto firmado en.

Stefan hace hincapié en los problemas que se enfrentan internamente en las empresas y que tratan de establecer su mandato de la innovación abierta. Un término entre mis favoritos es “los anticuerpos de las empresas”. Estas son las personas dentro de una organización que tratarán de sabotear una iniciativa de la innovación abierta. ¿Por qué?

Ellos no ven el esfuerzo como 2 +2 = 5. Para ellos, es 2 +2 = 2

Esencialmente temen que sus propios proyectos descarrilen, y posiblemente perder su poder dentro de la organización. Aquí es donde la alta dirección tiene que empujar en el esfuerzo, e incluso “romper” unas pocas cabezas, si es necesario. Así es como se refiere Stefan (página 32):

“Mads Clausen, ex director general de Danfoss, era muy bueno teniendo a su lado a los gerentes que miran directamente a los ojos, mientras les decía que él realmente cree en esta iniciativa, la innovación, y que esperaba que el administrador comparta su enfoque.

Los líderes de la innovación también deben educar a los ejecutivos en la innovación abierta y, lo más importante, deben tener las consecuencias de las decisiones ejecutivas muy claras”.

En el capítulo 8 del libro, Stefan establece unas direcciones de estrategias para la superación de los anticuerpos corporativos.

Las personas, redes, la marca de los bloqueos de caminos, Personal y Administración

En el resto de La Revolución de la innovación abierta, Stefan describe una variedad de elementos que permiten determinar el éxito de la innovación abierta.

En las personas,  ha identificado dos arquetipos: los líderes de la innovación y los emprendedores internos. los líderes de la innovación en el trabajo en el nivel estratégico y táctico para construir la plataforma interna para manejar la innovación abierta. Intraemprendedores trabajando en el nivel operativo de las iniciativas. Las preguntas claves y las respuestas son: ¿Cómo identificar y desarrollar a estas personas?

Con la creación de redes, donde aplica los conceptos del análisis de redes sociales. Y pasa algún tiempo hablando acerca de cómo se puede ir de forma individual sobre su red. El valor de una red es en la búsqueda de nuevas ideas y conectar con la gente a nivel mundial, e internamente, incluso.

Los Obstáculos incluyen los anticuerpos de las empresas, pero otros temas también. Los altos ejecutivos no pueden “obtener” la innovación abierta. Además, la innovación radical es un umbral demasiado alto para buscar.

La Marca personal es un término útil, y que inmediatamente pone un poco de la gente. Una interesante reseña de  Stefan es que el establecimiento de una marca personal está vista como manipuladora en muchos países, pero “no tanto en los Estados Unidos.” En el capítulo discute la marca personal, e incluye algunas hojas de trabajo para ayudarle a pensar acerca de su propia marca.

La Gestión del tiempo es sin duda un problema para la mayoría de nosotros. Que incluye la ley de Parkinson, que yo no había oído hablar, pero inmediatamente reconoció como verdadero: “El trabajo se expande para llenar el tiempo disponible para su realización.” Él proporciona consejos y los marcos de gestión del tiempo para mejorar.

Es cierto que la marca personal y las secciones de administración del tiempo no eran lo mío. Pero mi suposición es que reflejan las conversaciones que ha tenido en los últimos años con muchos empleados de empresas que están pensando en la innovación abierta. Por ejemplo, recuerda su nota que los europeos y el resto del mundo fuera de los EE.UU. se resisten a esto de la marca personal.

Empezar a pensar en la innovación abierta

Un área que me gustaría ver más es una descripción de cómo funciona operativamente la innovación abierta. Por ejemplo, ¿tiene el personal existente una forma de conducir las interacciones con las partes externas? ¿O es mejor tener conectores externos que conducen a la coordinación? ¿Cuáles son las cuestiones de la propiedad intelectual a tener en cuenta? ¿Cuáles son los modelos contractuales para repartir los beneficios del esfuerzo?

Tal vez este es el tema para un futuro libro de Stefan. Pero cómo es, La Revolución de Innovación Abierta es una introducción inteligente, ricos los conceptos que subyacen en esta nueva práctica. Stefan sabe lo que hace y lo que dice, y los lectores saldrán de la lectura de su libro con una mejor idea de cómo preparar su organización, y de ellos mismos, para la revolución que se avecina.

Innovacion Abierta

Artículos relacionados:

25 Herramientas de Social CRM para mejorar las relaciones con los clientes

Cómo acercarse a la Innovación abierta: La hoja de ruta de 15inno

Cuando las empresas no están preparadas para la Innovación Abierta

¿Por qué las grandes compañías necesitan pequeñas empresas en su ecosistema de innovación abierta?

 

Beruby

Social Media y Marketing Relacional

31 de julio de 2010 Deja un comentario
Seguir

Recibe cada nueva publicación en tu buzón de correo electrónico.

Únete a otros 5.628 seguidores

A %d blogueros les gusta esto: